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Estrategia Blue Ocean: Creando mercado a tu negocio

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Estrategia Blue Ocean Creando mercado a tu negocio

¿Qué pasaría si su negocio pudiese estar en su liga propia? En lugar de competir con otros en su industria, ¿qué pasa si usted estaba estableciendo el ritmo, la creación de productos únicos y beneficiándose de nuevos mercados lucrativos?

Competir cabeza a cabeza puede ser cutthroat, especialmente cuando los mercados son planos o están creciendo lentamente. Los gerentes atrapados en este tipo de competencia casi universalmente dicen que les disgusta y desean encontrar una mejor alternativa. Con frecuencia saben instintivamente que la innovación es la única manera de liberarse de la manada. Pero simplemente no saben por dónde empezar. Las advertencias para desarrollar estrategias más creativas o para pensar fuera de la caja rara vez se acompañan de consejos prácticos.

La mayoría de las empresas se centran en igualar y superar a sus rivales, y como resultado sus estrategias tienden a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de la competencia. Estas compañías comparten un conjunto implícito de creencias acerca de “cómo competimos en nuestra industria o en nuestro grupo estratégico”. Comparten una opinión convencional sobre quiénes son sus clientes y qué valoran, y sobre el alcance de los productos y servicios que su industria debería ofrecer. Cuanto más comparten esta sabiduría convencional sobre cómo compiten, mayor es la convergencia competitiva. Mientras los rivales tratan de superarse unos a otros, terminan compitiendo únicamente sobre la base de mejoras incrementales en el costo o la calidad o ambos.

Crear un nuevo espacio de mercado requiere un patrón diferente de pensamiento estratégico. En vez de mirar dentro de los límites aceptados que definen cómo competimos, los gerentes pueden mirar sistemáticamente a través de ellos. Al hacerlo, pueden encontrar un territorio desocupado que representa un verdadero avance en el valor. Este artículo describirá cómo las empresas pueden buscar sistemáticamente la innovación de valor mirando a través de los límites convencionales de la competencia, a través de las industrias sustitutas, a través de grupos estratégicos, a través de grupos de compradores, a través de ofertas de productos y servicios complementarios a través de la orientación funcional-emocional de una industria, e incluso a través del tiempo.

Generar ese tipo de ambiente es el objetivo de la estrategia de los océanos azules, una teoría de negocios que sugiere que las empresas están mejor buscando formas de ganar “espacio de mercado incontestado” que participar en la competencia tradicional.

El término se deriva del libro “Blue Ocean Strategy”, de Kim & Mauborgne (2015). Describe cómo las empresas tradicionalmente trabajan en condiciones de “océano rojo”, donde las empresas luchan viciosamente unas contra otras por una parte del mercado. En cambio, de acuerdo con la estrategia del océano azul, las organizaciones deben encontrar una forma de trabajar en un mercado libre de competidores.

Según el sitio web Blue Ocean, el libro se basa en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de 100 años y 30 industrias. En el libro, los autores sostienen que las empresas líderes tendrán éxito no luchando contra los competidores, sino mediante la creación sistemática de “océanos azules” de espacio de mercado incontestado maduro para el crecimiento. La estrategia representa la búsqueda simultánea de una alta diferenciación de productos y un bajo coste, por lo que la competencia es irrelevante.

Para apoyar su teoría, Kim y Mauborgne invitan a los lectores a considerar el clima de negocios de hace 20 años, y las numerosas oportunidades de negocio nuevas que han surgido desde entonces.

“¿Cuántas industrias que son desconocidas hoy existirán [en el futuro]?” Kim y Mauborgne escribieron en la Harvard Business Review. “Si la historia es un predictor… las respuestas son muchas, las empresas tienen una enorme capacidad para crear nuevas industrias y recrear las existentes, hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios en la forma en que se clasifican las industrias.

” Los autores dicen que la estrategia del océano azul es acertada porque simultáneamente atrae a gran número de clientes mientras que levanta el coste de la competición.

“Cuando la imitación obliga a las empresas a realizar cambios en todo su sistema de actividades, la política organizacional puede impedir que un competidor pueda cambiar al modelo de negocio divergente de una estrategia de océano azul”, escribieron Kim y Mauborgne.

El libro ofrece a las empresas y empresarios el marco y las herramientas para crear y capturar “océanos azules”, incluyendo un lienzo de estrategia, una curva de valor, un marco de cuatro acciones, seis caminos, ciclo de experiencia del comprador y un índice de ideas oceánicas azules. Marcos y herramientas están diseñados para no sólo crecer efectivamente la sabiduría colectiva de una empresa, sino también facilitar la ejecución efectiva de la estrategia a través de la comunicación fluida.

Encontrar océanos azules

Para descubrir un océano azul evasivo, Kim y Mauborgne sostienen que las empresas y los empresarios deben considerar lo que los autores llaman el “Marco de Cuatro Acciones”. Esto se utiliza para reconstruir los elementos del valor del comprador en la elaboración de una nueva curva de valor. Para romper el equilibrio entre diferenciación y bajo costo, y para crear una nueva curva de valor, el marco plantea cuatro preguntas clave:

-Levante: ¿Qué factores deben plantearse muy por encima de la norma de la industria?

-Eliminar: ¿Qué factores que la industria ha competido durante mucho tiempo deben ser eliminados?

-Reducir: ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria?

-Crear: ¿Qué factores se deben crear que la industria nunca ha ofrecido?

Kim y Mauborgne dijeron que este ejercicio obliga a las compañías a escudriñar cada factor de competencia, ayudando a los líderes a descubrir la gama de supuestos que inconscientemente hacen mientras compiten. Este ejercicio también empuja a los líderes a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo con el fin de romper la compensación de valor-costo. Las preguntas también ponen de relieve las empresas que se centran sólo en la crianza y la creación, en el proceso de levantar la estructura de costos y, a menudo la sobre-ingeniería de productos y servicios.

Océano azul contra cinco fuerzas

La teoría se opone al modelo de cinco fuerzas del profesor de Harvard Michael Porter, que ayuda a las empresas a determinar cómo pueden competir mejor en el mercado existente. El modelo de Porter examina cinco factores específicos que ayudan a determinar si una empresa puede ser rentable, basada en otras empresas que ya están en la industria.

En el “Wall Street Journal Essential Guía de Gestión” el autor Murray (2010) dice que el ritmo rápido de la innovación y el cambio en los últimos años ha llevado a la búsqueda de una estrategia que es más dinámica que las cinco fuerzas de Porter.

“Mientras evitan el uso del nombre del Sr. Porter, el Sr. Kim y la Sra. Mauborgne lo atacan de frente, argumentando que el análisis de las cinco fuerzas es una fórmula para permanecer en “océanos rojos”, donde los tiburones compiten sin piedad por la acción” Murray escribió en su libro. “La clave para un éxito comercial excepcional, dicen, es redefinir los términos de la competencia y pasar al “océano azul”, donde usted tiene agua para usted mismo”.

Murray escribe que la estrategia del océano azul anima a las compañías a centrarse menos en sus competidores y más en alternativas, mientras que al mismo tiempo se enfoca menos en sus clientes actuales y más en nuevos clientes potenciales.

Ejemplos de estrategia de océano azul

Un ejemplo popular de la estrategia del océano azul, que Kim y Mauborgne revisan en su libro, es el Cirque du Soleil. Al reinventar completamente el circo, el Cirque du Soleil logró ingresos que Ringling Bros. y Barnum & Bailey tardaron más de un siglo en alcanzar.

“El Cirque no ganaba dinero compitiendo dentro de los confines de la industria existente o robando clientes de Ringling y de los demás”, escribieron Kim y Mauborgne en la revista Harvard Business Review. “En su lugar, creó un espacio de mercado incontestable que hizo irrelevante la competencia y atrajo a un nuevo grupo de clientes que eran tradicionalmente no clientes de la industria (adultos y clientes corporativos que se habían convertido en teatro, ópera o ballet y por lo tanto estaban preparados a pagar varias veces más que el precio de un billete de circo convencional para una experiencia de entretenimiento sin precedentes”).

Southwest Airlines es otro ejemplo de éxito de la ejecución de la estrategia de océano azul. Según la firma de consultoría Blue Ocean Strategy Partners, Southwest aprovechó una base de clientes que prefería conducir a los viajes aéreos debido al menor costo. En lugar de competir con otras aerolíneas, Southwest se posicionó como una alternativa a los automóviles y ofreció precios reducidos, tiempos de facturación mejorados y mayor frecuencia de vuelo.

“Esta nueva combinación creó una oferta que permitió al cliente beneficiarse de las altas velocidades de viaje de un avión a precios bajos combinados con la flexibilidad de viajar en coche”, escribe Blue Ocean Strategy Partners en su sitio web.

Buscando en las industrias sustitutas

En un sentido más amplio, una empresa compite no sólo con las empresas de su propia industria, sino también con empresas de otras industrias que producen productos o servicios sustitutivos. Al tomar cada decisión de compra, los compradores implícitamente comparan sustitutos, a menudo inconscientemente. ¿Ir a la ciudad para la cena y un espectáculo? En algún punto, usted probablemente ha decidido si conducir, tomar el tren, o llamar a un taxi. El proceso de pensamiento es intuitivo tanto para los consumidores individuales como para los compradores industriales.

Sin embargo, por alguna razón, a menudo abandonamos este pensamiento intuitivo cuando nos convertimos en vendedores. Rara vez los vendedores piensan conscientemente acerca de cómo sus clientes hacen trade-offs a través de las industrias sustitutas. Un cambio en el precio, un cambio en el modelo, incluso una nueva campaña publicitaria puede provocar una respuesta tremenda de los rivales dentro de una industria, pero las mismas acciones en una industria sustituta por lo general pasan desapercibidas. Las revistas comerciales, las ferias comerciales y los informes de calificación de los consumidores refuerzan las paredes verticales que se encuentran entre una industria y otra. A menudo, sin embargo, el espacio entre industrias sustitutivas brinda oportunidades para la innovación de valor.

Considere Home Depot, la compañía que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Norteamérica. En 20 años, Home Depot se ha convertido en un negocio de $ 24 mil millones, creando más de 130.000 nuevos puestos de trabajo en más de 660 tiendas. A fines del año 2000, la compañía esperaba tener más de 1.100 tiendas en América. Home Depot no alcanzó ese nivel de crecimiento simplemente al retirar la cuota de mercado de otras ferreterías; sino que ha creado un nuevo mercado de do-it-yourselfers fuera de los propietarios de viviendas ordinarias.

Hay muchas explicaciones para el éxito de Home Depot: su formato de almacén, sus ubicaciones de tiendas de bajo costo, su servicio informado, su combinación de grandes tiendas y bajos precios que generan grandes volúmenes y economías de escala. Pero tales explicaciones no entienden la pregunta más fundamental: ¿Dónde Home Depot obtuvo su visión original sobre cómo revolucionar y expandir su mercado?

Home Depot examinó las industrias existentes que atendían las necesidades de mejoras del hogar. Veía que la gente tenía dos opciones: podía contratar a contratistas, o podía comprar herramientas y materiales de una ferretería y hacer el trabajo ellos mismos. La clave para la comprensión original de Home Depot era entender por qué los compradores elegirían un sustituto sobre otro. (Es esencial aquí mantener el análisis en la industria, y no en la empresa.)

¿Por qué la gente contrata a un contratista? Seguramente no porque valoren tener a un extraño en su casa que les cargue en dólares. Seguramente no porque disfruten de tomar tiempo libre del trabajo para esperar a que el contratista aparezca. De hecho, los contratistas profesionales sólo tienen una ventaja decisiva: disponen de un conocimiento especializado del que carece el propietario.

Así que los ejecutivos de Home Depot han hecho su misión de reforzar la competencia y la confianza de los clientes cuya experiencia en la reparación de viviendas es limitada. Ellos contratan asistentes de ventas con experiencia comercial significativa, a menudo carpinteros o pintores antiguos. Estos asistentes están capacitados para llevar a los clientes a través de cualquier instalación de proyectos de gabinetes de cocina, por ejemplo, o la construcción de una cubierta. Además, Home Depot patrocina clínicas en la tienda que enseñan a los clientes habilidades como el cableado eléctrico, carpintería y fontanería.

Para entender el resto de la fórmula de Home Depot, considere ahora la otra cara: ¿Por qué la gente elige las ferreterías sobre los contratistas profesionales? La respuesta más común sería ahorrar dinero. La mayoría de la gente puede prescindir de las características que agregan costos a la ferretería típica. No necesitan los lugares de la ciudad, el servicio de vecindario, o los estantes agradables. Así que Home Depot ha eliminado esas caras características, empleando un formato de almacén de autoservicio que reduce los costos generales y de mantenimiento, genera economías de escala en las compras y minimiza los desabastecimientos.

Esencialmente, Home Depot ofrece la experiencia de contratistas profesionales a precios claramente más bajos que las ferreterías. Al entregar las ventajas decisivas de ambas industrias sustitutas -y eliminar o reducir todo lo demás- Home Depot ha transformado la enorme demanda latente de mejoras para el hogar en demanda real.

Bibliografía

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). La Estrategia de Oceano Azul, Edición Ampliada: Cómo crear un espacio de mercado incontestable y hacer que la competencia sea irrelevante. Harvard Business Review Press.

Murray, A. (2010). Wall Street Journal, Guía de Gestión. HarperBusiness.

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MUCHAS GRACIAS!
SABÍAS QUE...
Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no supera la barrera de los 10 años.
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